Toutefois, les deux notions paraissent antinomiques. Comment concilier un DMM exigeant rigueur et process, avec une flexibilité supposant capacité d’adaptation et souplesse ? Voici quelques pistes…

Le DMM exprime le temps écoulé entre l’expression d’un besoin/idée de nouveau produit et sa commercialisation. La contraction des cycles de vie des produits en fait donc un élément stratégique pour maîtriser sa rentabilité et accroître son avantage concurrentiel.

On pourrait imaginer que seuls leaders et entreprises innovantes ont intérêt à réduire leur DMM pour protéger leur position. Mais les leaders disposent de leur notoriété/image et de leur puissance de frappe pour imposer leur timing. Mais, agissant en réaction, c’est donc la masse des challengers qui doit le mieux maîtriser son DMM.

Contrairement à une autre croyance, la baisse du DMM n’est pas qu’une course à la montre effrénée. C’est surtout un outil pratique au service d’une stratégie, pouvant revêtir des objectifs très divers. Exemples:
• Satisfaire un positionnement mode avec une majorité de lignes ponctuelles,
• Améliorer son taux de livraison à date,
• Réduire ses charges par un process raccourci et mieux maîtrisé,

En conséquence, la politique de DMM doit être adaptée à la stratégie de chaque entreprise. Et ensuite, être adaptée avec souplesse et discernement selon:
• Les différentes catégories de lignes (permanent, saisonnier, one-shot, promotion …)
• Le degré d’innovation (rupture/nouveauté/défensif), le niveau de complexité (nombre d’intervenants internes/externes, nombre d’opérations) et la période du cycle de vie des produits (croissance/maturité/déclin)

Pratiquement, outre ces pré-requis indispensables, comment rendre opérationnelle une politique de DMM ?
Cela passe par une analyse fine des processus décomposant toutes les étapes de la création à la commercialisation d’une ligne. Ce qui permettra:
• De faire émerger les goulots d’étranglement,
• D’identifier les dysfonctionnements et leurs causes pour les résoudre,
• De supprimer des actions redondantes ou à faible VA,
• De formaliser le rôle de chacun dans la chaine pour améliorer compréhension/responsabilisation et favoriser une relation client/fournisseur interne,
• D’accroître la fluidité de l’information, les démarches collaboratives et le travail en temps masqué,
• De prendre en compte les contraintes de chacun et d’y apporter des solutions ad-hoc et parfois ré-inventées.

Il s’agit donc d’une approche totalement vertueuse, à tous les niveaux.

Toutefois, des voix s’élèvent parfois, opposant DMM à qualité. Une démarche définissant précisément chaque action et le délai correspondant, induit au contraire une amélioration de la qualité ET des délais. Pour autant que chaque maillon soit rigoureux et qu’un système de flexibilité soit créé en parallèle.

Cette optimisation des processus sera mise en place du plus large (direction des opérations) au plus fin (actions de chaque collaborateur)

Pour être efficace, elle devra être adaptée régulièrement (flexibilité) en fonction des évolutions/attentes du marché et de ses propres résultats. La création d’outils de mesure de performance est donc indispensable :
• Indicateurs d’aide à la décision stratégique (part de marché, positionnement concurrentiel, réactivité aux attentes clients et à l’environnement concurrentiel…)
• Indicateurs clés de performance opérationnelle (nombre d’innovations, taux de service, réduction du DMM…)

La flexibilité est l’aptitude à modifier le process le plus tard possible dans le cycle allant de la création à la commercialisation, sans pour autant compromettre la qualité, les délais ou l’organisation de l’entreprise.

Le vrai challenge consiste donc à croiser harmonieusement abaissement du DMM et flexibilité ; c’est-à-dire concilier process et souplesse!

Ces deux points ont toutefois deux dénominateurs communs : anticipation et organisation.
Ainsi, le séquencement fin de toutes les phases du développement produit (responsabilités & timing de chaque maillon) doit-il être accompagné d’une anticipation des risques à toutes les phases et des solutions flexibles pour y répondre.

A quelques rares exceptions, ces risques sont connus de tous. C’est leur ampleur qui est plus difficile à évaluer. La crise économique que nous vivons était prévisible. En revanche, sa violence et sa durée ne l’étaient pas.
Toutefois dans la vie de l’entreprise, l’essentiel des risques sont facilement identifiables, donc les solutions flexibles pour y faire face potentiellement le sont aussi (défaillance fournisseur, aléas climatique, succès/échec exceptionnel d’un produit, exigence de réactivité d’un distributeur,…)

Des « plans B » susceptibles de limiter/neutraliser l’impact de ces risques peuvent être très efficaces, pour autant qu’ils aient été organisés à l’avance :
• Duplication des sources matières,
• Alimentation régulière de façonniers flexibles,
• Adaptation de la chaine de production à des changements de séries, désaisonnalisation des flux de production,
• Process de création continu,
• Optimisation du système de prévision,
• Modélisation des phénomènes aléatoires comme les aléas climatiques,…sont autant de pistes permettant de réduire le risque.

D’autres solutions moins usitées sont aussi parfaitement efficaces et complémentaires:
• Implication d’acheteurs partenaires en amont du process de construction de l’offre,
• Pré-test de collection auprès d’échantillons types de clients, dont la pertinence aura été vérifiée dans le temps (tables rondes)
• Test web auprès de fans de la marque,
• Réduction des phases de prototypages par des systèmes informatiques collaboratifs,
• Diminution des délais de mise au point par un recentrage sur un nombre limité de formes éprouvées,
• Analyse pointue de la qualité du parc fournisseurs en fonction des différentes natures de risque,
• Utilisation du net & des médias sociaux pour créer du trafic en magasin et accélérer le rythme de mise en vente et de réassort, etc…

A nouveau, cette approche combinée de réduction du DMM et d’accroissement de la flexibilité, doit être mise en œuvre avec discernement, afin d’éviter une « usine à gaz » et des coûts disproportionnés. Les articles permanents sont évidemment moins sensibles que des produits innovants.

L’avantage concurrentiel généré par le juste produit au juste délai est fondamental et justifie à lui seul de s’investir dans cette démarche. Toutefois sa complexité ne doit pas être négligée compte tenu:
• Du nombre d’étapes à analyser,
• De l’interaction entre tous les maillons de la chaine,
• De la force d’inertie face au changement,
• Des systèmes d’anticipation à créer.

Souhaitez-vous que nous en discutions ?

Pourquoi une telle dérive des plans de collection ?

Le plan de collection est l’outil permettant de concevoir, sécuriser et visualiser son offre cadencée sur une saison.

La structure de l’offre y est détaillée par lignes, familles de produits, formes, matières, coloris, tailles, prix, SKU… mais aussi par fonction produit (« vache à lait », image, promo…), par nature de produit (permanent, saisonnier, fast-fashion…), par cadencement  des livraisons. Un outil extrêmement complexe à élaborer, mais simple d’utilisation car résumé sur un tableau.

Conçu par la Direction Marketing, il sert de référence pour toute l’entreprise. Les stylistes, le bureau d’études, les achats, la production, la logistique et le commercial. Son rôle est vital ; il ne peut donc se satisfaire d’approximations, ni d’interprétations.

Théoriquement, toutes les marques et enseignes l’utilisent. Donc, comment un tel gâchis de développement produits morts-nés, de collections pléthoriques au positionnement illisible, de taux de rupture/surstock si élevés ?

Soit la stratégie de marque n’est pas claire (positionnement, USP, dimension et rythme de l’offre), soit le plan de collection est insuffisamment précis, soit le marketing n’a pas autorité pour le contrôler tout au long de la chaine, soit les outils d’analyse sont inappropriés, etc.

Quoi qu’il en soit, les répercutions sont terribles tant économiquement, que stratégiquement.

Gagner en performance, temps, efficacité et rentabilité

La nature des enjeux étant telle, il appartient à la Direction Générale de fixer le cadre et les objectifs :

• Temps de mise sur le marché,
• Taux de produits développés/mis en collection,
• Rentabilité globale et par SKU (commandé, facturé, retardé, rupture/surstock, décoté, etc)

Ces objectifs doivent être traduits dans le plan de collection.

Ils ont le mérite d’être quantifiables, simples, réducteurs de travail inutile/long/coûteux tout au long de la chaine, de générer des gains colossaux et d’avoir une offre claire, harmonieuse et rentable.

Comment optimiser au mieux son offre ?

Là aussi, la Direction Générale doit être motrice :

• Fixation d’objectifs clairs, quantifiables et cadencés,
• Refonte organisationnelle pour obtenir un process de collectioning continu toute l’année (marketing, développement produit, supply chain et distribution), réduisant les pics/chutes d’activité stressants et coûteux,
• Outils fiables d’analyse des historiques de facturation et progiciel de gestion intégré (ERP)

En matière de structure de l’offre, nous sommes donc loin des simples analyses de vente et des intuitions issues des cahiers de tendances. Loin de brider la créativité, cette approche lui permet de mieux se focaliser sur l’essentiel.

L’objectif du consultant est d’adapter cette approche aux spécificités de l’entreprise, à sa taille et ressources, à son degré d’avancement, à ses typologies de clientèle, etc.

Il convient donc de remettre à plat, d’apporter une analyse neutre (nombreux services concernés & affects à préserver), de mesurer les bénéfices induits, d’envisager la palette de solutions possibles, d’expliquer aux équipes et de rassurer, de mettre en place une méthodologie précise compte tenu de la complexité du sujet et, d’assurer le suivi pendant la mise en œuvre opérationnelle.

Vaste projet… mais tellement gratifiant à terme pour les équipes et indispensable économiquement et stratégiquement.

L’extension de territoire de marque à des familles de produits complémentaires et légitimes, sans recours à la licence, implique que l’entreprise ait une équipe dédiée lui permettant de contrôler son marketing et sa distribution, tout en faisant appel à des compétences externes (sous-traitants) pour la création et la fabrication. Exemples :

- Victoria’s Secret  distribue uniquement dans ses boutiques des parfums aux noms évocateurs : « Incredible Daring », « Bombshell in Love » ou « Sexy Little Things » ;

- Chantelle avait lancé en 2008 quatre parfums (« Eau de désir », « Eau sensuelle », « Eau élégante », « Eau libre ») exclusivement dans son réseau en propre.

Le « licensing in » dans la lingerie consiste à prendre une licence de marque généralement issue de la mode, pour la co-créer, la (faire) fabriquer et la distribuer. Exemples :

- Warnaco développe mondialement la licence sous-vêtements Calvin Klein.

- DPH exploite les marques Daniel Hechter et Hechter Studio.

- Gerbe a lancé les bas et collants griffés du créateur Gaspard Yurkievich.

- Eminence a signé la licence de sous-vêtements Lulu Castagnette.

L’avantage pour une société de lingerie est de bénéficier instantanément de la notoriété, de l’image et de l’apport créatif d’une marque pour se distinguer dans un marché saturé, tout en faisant fructifier ses introductions commerciales.

A l’inverse, le « licensing out » consiste, pour une marque de lingerie, à prêter son nom à un licencié qui l’exploitera dans d’autres familles de produits. Exemples :

- Chantal Thomass a confié à « Parfums Berdoues » le soin de développer et commercialiser en circuit sélectif des parfums à sa marque.

- Agent Provocateur a choisi « Designer Parfums Ltd » pour la création, la fabrication et la vente de ses parfums.

- Athéna a chargé « Dutexdor » de co-créer, fabriquer et diffuser ses chaussettes en grande distribution.

L’avantage est de capitaliser sur la notoriété de sa marque pour s’étendre légitimement dans des catégories de produits, des circuits de distribution complémentaires et des pays additionnels. Ce qui induit une meilleure visibilité grâce à une marque plus globale, tout en générant des revenus complémentaires.

Que vous souhaitiez vous lancer dans le « licensing in » ou le « licensing out » sans investir dans des structures internes coûteuses, vous devez vous appuyer sur des ressources externes souples, ponctuelles et spécialisées :

- ayant une connaissance intime du marché de la lingerie et des produits connexes;

- parfaitement au fait des pièges liés aux spécificités de la licence ;

- capables de vous aider soit à identifier la marque forte dont vous auriez besoin (« licensing in ») soit les familles de produits ou les pays à potentiel à conquérir (« licensing out ») ;

- pouvant vous assister sur tout ou partie du processus (réflexion → recherche du partenaire → assistance à la négociation → suivi du dossier)

Pourquoi recourir à une expertise extérieure ?

- elle vous fera gagner du temps et de l’argent par rapport à un recrutement interne ou à la mobilisation de collaborateurs non spécialisés ;

- elle vous donnera accès à un carnet d’adresses en dehors du monde de la lingerie ;

- elle vous aidera à optimiser les points sensibles d’un contrat de licence : taux de royalties, minima garantis, durée de contrat, etc…

Marion Noël Conseil et Stéphane Lacroix Licensing allient leurs expertises lingerie et licences  pour les mettre à votre service.

Etudions et mettons en œuvre la stratégie la mieux adaptée à votre société et votre marque !

NOUS: experts en lingerie, nous sommes les seuls en Europe, depuis 2001, à proposer une démarche globale portant sur 3 pôles complémentaires: la stratégie d’entreprise, l’optimisation de l’organisation existante et la recherche de nouveaux leviers de croissance.

Notre valeur ajoutée? expertise sectorielle depuis 1986, pragmatisme, échanges sans complaisance, maîtrise de vos enjeux et focus sur les résultats.

VOUS: les entreprises de l’amont à l’aval de la filière (matières, marques, sous-traitance, distribution et institutionnels), sur toutes les familles de la lingerie, en homme, femme et enfant (corseterie, sous-vêtement, nuit & homewear, bain et chaussant).

ENSEMBLE, tirons le meilleur parti de vos capacités et osons découvrir de nouvelles voies!

nous écoutons, analysons, échangeons, challengeons, préconisons, assistons à la mise en oeuvre & transférons notre savoir-faire.

Méthode: étude ADN de la marque & de sa légitimité à étendre son territoire. Recherche d’un concept de marque innovant, susceptible d’être vendu dans ses propres magasins, sur le web et via une distribution classique. Élargissement de la collection à des articles coordonnables en PAP et accessoires. Recherche de solutions de sourcing; planning de mise en oeuvre et business plan.

Méthodologie: analyse & optimisation du concept marchand et de sa différenciation. Evolution de la nature, du rythme de l’offre, du positionnement prix, de la dynamique promotionnelle, du portefeuille de fournisseurs, du merchandising et de la gestion des flux.

Méthode: analyse des performances commerciales & de la VA perçue par le consommateur. Meilleur équilibre entre permanents, saisonniers et one-shot. Arbitrage entre articles image et intemporels plus rentables. Élaboration d’une structure de collection détaillée. Brief & suivi des stylistes et du bureau d’études.